一个“品”的自我修养

齿轮强大的过程,就是一个品的自我修养之路:完成从产品——商品——品牌的华丽蜕变。

这名字你会不会觉得跟马斯克有点啥关系啊,是不是又是个商业奇才?但我跟你说他的《马斯洛需求层次》,你是不是一下子就知道他跟马斯克是啥关系了呀。

没错,《马斯洛需求层次》就是这条大路的设计图纸,帮助企业完成从产品——商品——品牌的建设之路。马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》中,首次提出需求层次理论,这种理论的构成根据三个基本的假设:

人要生存,他的需要能够影响他的行为,只有未满足的需要才能够影响行为,满足了的需要不能充当激励工具;

人的需要按照重要性和层次性排成一定的次序,从基本的(如食物和住房)到复杂的(如自我价值的实现);

当人的某一级的需要得到最低限度的满足后,才会追求高一级的需求,如此逐级上升,成为推动继续努力的内在动力。

马斯洛把需求分成五个层次,由低到高依次是:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求,也就是下面这张大名鼎鼎的图片。

第一层:生理需求,食物、水、空气的需要等,他们在人的需要中是最重要的,也是组成生命的最基础;

第四层:尊重需求:自我价值和能力的肯定,希望得到他人对自己的尊重和认可;

(后来,马斯洛进行了升级优化,五层需求变成八层需求,如果有兴趣的可以自己了解下,五层需求传播最广,足够咱们学习了。做策略,永远不要记招式,要善于剖析本质,理解本质,这样才能无招胜有招)

开篇说了,市场营销就是企业制造产品来满足消费者需求的过程,并通过品牌来管理这一流程和社会活动。

我们购买商品就是为了满足自己多样化的需求,物质上的衣食住行柴米油盐,精神上的贪嗔痴恨爱恶欲。这些需求会随着成长不断增加,增加的不仅是需求的数量,还有需求的层次,层次越高,难度越大,瘾头也越大。这也是我们越长大越烦恼的原因。

随着社会的利好发展和人口的结构变化,人的需求不会严格按照这五个层次,依次满足。

七十年代,我们的父母更多是为生理需求、安全需求烦恼,如何吃饱、吃好是首要解决的问题;90后,更多的是为了社交需求,自我提升而烦恼,到了30岁左右,又开始为安全需求烦恼,工作压力大,身体透支严重,去一次医院心里忐忐忑忑;00后,更多是为了自我实现的需求烦恼,他们有优越的物质生活,丰富的知识摄入,强烈的自我表达,希望得到父母、领导、朋友的认可,更愿意为了自己的喜好冲动付费。

不同年龄段有不同的价值观,从小大家会听到很多70对90的指责,90对00的不解。即便相同年龄段的价值观也是不同,二次元、z时代…..,每个人群都有自己的标签,需求自然也不会相同。

企业在制定战略的时候,有一部分是针对目标人群需求的分析。分析目标人群,要先明确目标人群是谁,有什么属性,其中有一项很重要的年龄属性。除了上面介绍的不同年龄段的需求层次不同。目标用户的需求也会随着年龄的增长而不断变化。(思考一个问题:随着目标用户年龄的增长,品牌需要升级产品来满足其需求嘛?)

产品价值有三种:功能价值、体验价值、传播价值,以《马斯洛需求层次》做指导,融合这三种价值,这套指南就生成了。

满足产品生存的差异化叫功能价值。这里将差异化统一归纳为功能价值有些片面,我想表达的意思是差异化的重要性如空气、食物一样重要,是产品立世的根本。如果企业生产了同质化的产品,它存在的意义就是用来扰乱竞争对手,抢夺商业资源。

很明显的一个例子就是新消费们,以消费升级的名义,用新媒体、新渠道、新产品,以更营养、更健康、更方便、更有范儿的品牌态度,立志将消费行业重新做一遍。我会针对新消费专门写一篇文章,讲一讲新消费除了新还剩什么。

这两层需求是人生存的基本保障,产品也需要实实在在的功能价值去满足。对于消费者需求的理解和产品功能价值的提炼是满足这两层需求的基本技能。

产品—商品—品牌的建设之路,无论有多少条路径,起点只有一个——消费者的需求理解。

理解消费者需求,就要走进消费者,听听他们的心声,而不是坐在办公室看看报告,找找数据,哇!消费者需要一款健康的饮料,围绕如何打造一款健康的饮料,方案写的很漂亮,甲方也觉得有理有据,启动生产线,开搞!这听起来很荒唐吧,确实有很多号称策略专家是这么干的,一个方案写完,没离开过办公室,我给这类人起了个名字高上策略师(高高在上,不接地气)。做策略一定要放下架子,参与到消费者对产品的使用流程中,找到那只引起风暴的蝴蝶。

20世纪80年代初,百事可乐以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料,并不断侵吞着可口可乐的市场。为此,可口可乐以改变口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。对新口味可口可乐饮料的研究开发,公司花费了两年多的时间,投入了400多万美元的资金,最终开发出了新可乐的配方。

在新可乐配方开发过程中,可口可乐进行了近20万人的口味试验,仅最终配方就进行了3万人的试验。

在试验中,研究人员在不加任何标识的情况下,对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验,(这里有一个产品测试的小技巧:要用自家的新老产品做评测,还要用新品与竞争品做评测。自家旧品好不一定比竞品好,比竞品好不一定比自家旧品好,如果两种情况新品都胜出,那证明新品的产品力是没问题的)

试验结果是:在新老口味可乐之间,60%的人选择新口味可乐;在新口味可乐和百事可乐之间,52%的人选择新口味可乐。从这个试验研究结果看,新口味可乐应是一个成功的产品。

1985年5月,可可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场,同时放弃了原配方的可乐。

在新可乐上市初期,市场销售不错,但不久就销售平平,并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件,一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动,并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众,否则将提出集体诉讼。迫于原口味可乐消费者的压力,在1985年7月中旬,即在新可乐推出的两个月后,可口可乐公司恢复了原口味的可乐,从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存,结果显而易见,原口味可乐的销量远大于新口味可乐的销量。

很多人把这场新品失败的锅甩给了市场调研。但我觉得,失败的原因不在此,而是市场调研后可口可乐采取的市场策略,停掉老品卖新品,这种孤注一掷的行为,在已经有了众多消费者拥护的产品上是一个错误的选择。

幸运的是,老可乐的下架对消费者影响很大,迫于舆论压力,新老品共存销售。如果消费者对你产品的感知不痛不痒,又怎会关心产品背后企业的生存状况呢?隔靴搔痒在激烈的商战中无法立足。

判断一个产品的好坏,绝不是看短期销量,而是要看有多少人能记住这个产品,新消费就是一个负面案例。

很多人说现在的竞争很激烈,消费需求都被满足了,可是每一段时间就会有几个弄潮儿出现,啪啪的打行业大佬的脸,原来xxxx也可以这样做。新消费就是一个正面案例。品类升级的需求洞察,需要市场调研来支撑。市场调研的方法,各大公司和百度上有很多框架,照着框架填内容,可以得到逻辑很清晰,内容很完整的访谈大纲。

总结调研记录,发现共性问题,理解痛点需求,组织研发生产,制定营销策略,这一切看似合理的流程,可最终结果却是不一样的。不同企业在理解痛点需求这一步就产生了不同的方向,导致后续所有动作也都不一样。(有人看我的插图,觉得我画画水平很一般,有人就会觉得很抽样,颇有艺术家的潜质)

在品类升级下,理解消费者需求,并不是难事,每个人都有透过表象看本质的能力,唯一的差别就是看表象的方向和深度的不同,一纵一横,尽显个人天赋和底蕴,这一点任何人都教不了。表象看的浅一点,依然可以生产出让消费者买单的商品,但消费者的价值感知就很小,产品竞争力也就很弱。表象看的深一点,消费者的感知价值就很大,产品的竞争力也就更强。

《乔布斯传》提到过一个事情:乔布斯从来不做用户调研。他说如果亨利·福特在发明汽车之前去做市场调研,他得到的答案一定是消费者希望得到一辆更快的马车。

很多人讨论这件事的时候,都说乔布斯错了,因为消费者的真实需求不是一辆更快的马车,而是更快的方式。

1886年第一辆汽车生产,至今136年,汽车的速度确实越来越快,也越来越精致,但也只是形态和配件上的变化,而不是马车到汽车这种形式上翻天覆地的变化。

如果消费者真的是这种思维思考问题,请问:相对于汽车,更快的方式是什么?你肯定会说是高铁?飞机?假如,没有高铁,没有飞机,汽车的速度是现在最快的,同样的问题再问一遍:相对于汽车,更快的方式是什么?我相信绝大多数人是回答不出来的,因为这个答案在他脑子里压根就没有概念,最好的回答是更快的汽车,能说出这个答案的也寥寥无几。

对于当时的社会环境,你问普罗大众比马车更快的方式是什么,最好的回答必然是更快的马车,因为消费者只知道他想要更快的马车,不知道什么是更快的马车。

乔布斯就创新问题发表过态度,他说,创新就是把各种事物整合到一起。有创意的人总能看出各种事物之间的联系,再整合成新的东西。这就是创新而后面这句话也同样重要明白自己想要的是什么,这是我们首先需要清楚的。

而用正确的标准来判断大众是否也想得到他们想要的东西,这才是我们要擅长做的。这才是公司花钱请我们做的工作。这与流行文化无关,与愚弄大众也无关。

品类创造,你无须问消费者是否需要这个产品,你问他你需不需要一辆更快的马车?他心里肯定是想要的。但是,在想要和能要之间,需要一个乔布斯所说的正确标准来判断:

大多数人会认为是亨利福特发明了汽车,其实发明汽车的是卡尔本茨,但亨利福特是让普通人都能开上汽车的那个人,这个误解其实是对亨利福特的赞美。

1908年,福特T型车正式上市,那个时代汽车价格高达4000美元,福特的T型车仅仅850美元,当时美国民众的工资一年也就800美元左右,T型车的出现,让普通民众圆了可以开上车的梦想,上市就遭到了疯抢。

T型车的订单爆了,可工厂的产能供不上。福特受一篇肉类包装生产线报告的启发,一项革命性的生产技术—生产线就诞生了,每一位工人固定在一个位置,负责一件工作,能使一项工序转到另一项工序。

如此高效的组装流程让福特T型车产量迅速提升,成本大幅下降。当时一辆汽车的生产时间需要700小时,T型车只要12.5小时。1910年福特T型车的售价降为780美元,1911年下降到690美元,1914年则下降到了360美元,到1927年,福特T型车累计生产了1500万辆,创造了空前的记录。

两个案例看下来,你会觉得,根本没学会如何理解消费者需求,洞察背后的本质。如果你还觉得理解表象,洞察本质是别人教会的,那营销就不是一个非标准化的行业了。您可以是个按部就班的策略师,但一定不是一个有胆略、有创新、有共情能力的操盘者。

产品功能价值的提炼:人靠衣服马靠鞍,产品要想变为商品,还需要披上一层华丽的外衣。

现如今,大到公司领导,小到街边夫妻店,都知道品牌的力量。如果你问他们,到底什么是品牌,那可就仁者见仁喽。

菲利普科特勒说品牌就是一个名字、称谓、符号或设计,或是上述的总和,其目的是要使自己的产品或服务有别其他竞争者。

大卫奥格威说品牌是一种错综复杂的象征,它是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。

艾里斯&杰克特劳特说品牌就是代表某个品类的名字,当消费者有相应需求时,立即想到该这个名字,才算真正建立了品牌。

艾里斯&杰克特劳特说的是品牌要达到的结果,奥格威、科特勒说的是品牌的建设过程。消费者对品牌的认知,最终都会指向一个字,好或者坏。哪里好?、哪里坏?,消费者的判断维度有好几个方向,主方向必须是品牌的差异化,否则,不是你宣传偏了就是你前期消费者的洞察偏了。

提炼产品的功能价值,需要先结合企业自身条件,选择差异化。这是企业采取行动的方向,也是后期消费者对品牌的认知。

市场调研后,一个品类你会发现消费者有多个痛点,我相信你也有能力在其中找到那一个最痛的痛点,无非就是痛点提及频率最多的那一个(这句话其实是个陷阱)。但是,你一定有能力满足消费者的需求嘛?

这里教大家如何判断一个项目适不适合你,同样也可以用在差异化的选择上,更不止于此。

1. 你是否想做:个人/团体的内在驱动力。销售有句话:不招没有欲望的销售,很多老板抱怨现在年轻人都不来做销售。因为他们觉得自己不缺钱啊,我记得知乎上有一个问题是这样说的为什么现在的年轻人拿不出1万,却觉得100万是小钱。

到了企业,这个问题就更复杂了,你作为大BOOS发现了很好的商机,但是股东不同意,高层不愿意,即使方案做的再细,你也执行不下去。这也是为什么很多咨询公司的方案做的很漂亮,在企业里面根本跑不起来的原因。

2. 你是否可做:一个PEST模型(影响行业发展的四个关键因素)就可以搞定。

社会趋势:每隔一段时间就会出现,新思想,新风潮,跟着社会趋势走,可以快速成功,但不一定持久

人心是否一致,资源是否充足,能力是否具备,执行是否快速,优化是否及时,防御是否全面,这些缺一不可。

看到机会不代表能驾驭机会,根据企业自身的实际情况选择合适的差异化是最大的竞争壁垒。知道自己该要什么而不是想要什么,是一个企业最大的成熟。

拉面说如何支撑 餐厅级速煮鲜面的功能价值1)60天短保,半干鲜面:采用欧洲高筋小麦,打造半干鲜面的概念,可以维持鲜面状态60天,面体柔韧有筋道,如同现做一般的口感;

2)鲜浓骨汤,十二小时熬制,多秒表特定时间加特定汤料,定时顺时钟搅拌一次;

这些所有的升级优化,都是为了餐厅级拉面这五个字,速煮鲜面都不是打动消费者的核心因素,也不足以让他以20多元一盒的价格从外卖、泡面等速食品中抢夺顾客。

餐厅级自带品质感、高级感,五分钟就能做出跟餐厅一样的拉面,谁不想尝试一下呢?只要他的产品体验没问题,就会有复购。这就是基于消费者洞察的高价值感表达。

支撑点如同凳子的腿,数量越多,消费者会更相信凳子越结实,才敢放心的坐上去。

支撑点如同凳子的腿,不管有多少,只支撑一个凳面,消费者才会准确的坐上去。

原料、技术、服务、大师,每一项都可以补充若干小项,你的凳子有几条腿,撑的住嘛?

有一部分企业家是科研出身,这个技术怎么研发的,那个材料怎么找到的,滔滔不绝,确实是专家。这些跟消费者有什么关系?消费者需要了解乔布斯是如何研发苹果的嘛?

还记得乔布斯是如何介绍第一代iphone嘛?一款ipod、一款手机、一款网络通信设备。消费者对这三个已经有了认知,它们三个组合在一起,除了震惊也感受到了这款产品的伟大价值。

如果你的女朋友最近在减肥,你跟她说可乐的热量太高,不要喝了,她可能会犹豫一下。但你跟她说一瓶可乐的热量需要你跑半个小时才能消耗掉,她会毫不犹豫的放下,因为她感受过跑半个小时的辛苦。

让消费者信服产品能高质量的满足生存的基本需求,这就是马斯洛需求第一二层。

要与其他人建立联系或者关系,找到自己的归属和爱,要与消费者建立联系或者关系,展现产品的价值和关怀。

同一品类的不同品牌颜色也各不相同。要根据你的产品属性、目标用户、竞争对手、品牌调性、企业文化等方面来综合考虑。对了,有时候还得看老板的审美水平。

Icon:就是图标,它是产品功能的视觉化表达。一个icon代表一个功能,一种价值,让消费者更直观、更清楚的看到一个产品的核心价值是什么,降低决策时间。

Logo:就是标志,它直接代表着一个公司/品牌及背后的文化、价值观。看到这个logo就知道是哪个品牌,哪个公司,他的识别作用比icon更有力量,传播范围更广。小米、蒙牛都更换了新logo,承载着企业在不同时代的文化战略。Logo的设计未来一定是大道至简的方向。

包装是品牌形象的载体,通过包装,消费者可以直观的感受到品牌的调性,企业的文化甚至社会价值。

农夫山泉会在包装上展示长白山的各种动植物,通过它们的体态、生活环境来向消费者传递什么样的水源,孕育什么样的生命,我们不生产水,我们只是大自然的搬运工的品牌差异化,也突出了农夫山泉保护水源地环境,与水源地自然生态相和谐的企业文化和社会价值

(4)整体性如果一个品牌有多条产品线,无论是形状,icon图案、以及颜色搭配,在追求美的同时要与品牌的整体调性相契合,一个懂策略的设计师要带着枷锁跳舞。有时候,不追求统一又能怎样嘛。

如何通过巧妙的包装创意与消费者产生互动,让消费者在千篇一律的货架上瞬间注意到商品,制造惊喜,激发内心的愉悦,来提高转化甚至达到冲动消费的目的。La Vieja Fabrica 果酱,仿生包装的设计,让消费者清晰直观的感受到水果的特性,增加了产品的真实性和亲和力。

广告,就是广而告之。在合适的时间通过合适的媒体讲给合适的人听,达到销售产品、树立品牌、建立信任等商业目的。看广告也是一种用户体验,广告是个违背人性的行业,没有人喜欢看广告,为了吸引消费者看广告,不知熬秃了多少创意的脑袋瓜。

这句话是著名广告大师约翰·沃纳梅克提出的,他还有一个更为显赫的身份百货商店之父。1875年他购买了一个废弃的铁路仓库,改建成一个大商场——沃纳梅克氏, 一般认为这是美国第一家百货商店。

1896年在纽约他的第二家商店正式营业,接下来他的连锁商店不断壮大。那时,现代广告才刚刚起步,所有的配套还在完善,50%的广告费不知去哪可能都是保守估计。

经历了100多年的发展,传播媒介百花齐放,报纸、广播、电视、网站、新媒体、电商、电梯广告…….无论是需求类别、投放技术还是内容创作,广告行业越来越专业。

尤其是互联网的定向广告,已经可以做到千人千面,精准传播,多少流量、多少转化、多少复购…..一系列的销售指标在大数据的监控下都可以实时反馈,你的广告费每一分都可以知道花在哪。

不用担心广告费用的浪费,媒介的种类也越来越多,内容分发也越来越精准,很多老板就想投个几万试试水,毕竟,他们也知道广告很重要嘛。往往结果就不尽人意喽,ROI很低,有些老板直接一朝被蛇咬,十年怕井绳,以后咱不做广告了,或者把广告预算卡的很低。

很多市场部与老板一谈营销预算就变成了对弈的关系,一个想多要钱,一个想少给钱,活动方案永远有一条备案就是,如何不花一分钱还能做到大传播大影响。

趋利避害,利益最大化是企业的运营目标,四两拨千斤的广告确实常见,但是多少个广告能出来一个爆款?有预算、有内容、有媒介就一定能出来让消费者有谈资的案例?不能刷屏的就一定不是好广告嘛?

如果你线个字,不要急躁,不要跟风。静下心来,研究适合自己的媒介、打磨内容、想好广告之后的动作,广告还是一定要做的。你相信我,任何一个从事广告的同学比老板还想策划一个爆款案例出来。

《阿迪达斯:我们在数字营销领域进行了过度投放》的报道,让人们冷静了一下。阿迪达斯全球媒介总监 Simon Peel表示:过去这些年,阿迪达斯过度投资了数字和效果(digital & performance)渠道,牺牲了品牌建设,其中23%在品牌,77%的预算在效果。

《华尔街日报》曾报道,宝洁计划减少在Facebook上精准投放的广告量,调整精准投放广告的比重,同时同步加大数字平台和传统平台的广告支出。可口可乐公司也曾质疑可口可乐在过去几年里的数字营销实践成效,并计划将这部分预算转向到全球品牌建设和与消费者面对面的媒介上。

我不是说定向广告不好,而是提醒企业不要痴迷定向广告带来的短期效益。定向广告的基础是目标用户的选择,人群越精准,效果相对越好。然而越精准,人群越少,当你目标用户身上的标签越来越多,你的投放范围就会越小,就会与更多的潜在用户失联。广告除了拉动销售,还要广而告之,不仅要让目标用户、潜在用户看到,还要让非目标用户看到,这是一个企业作大无法逃避的过程和投入。

当下的经营形式并不乐观,企业的营销预算也捉襟见肘,自然对广告效果寄予厚望。困难时期,大家都会想如何活着,情理之中。但我希望更多老板的脑子里始终要有如何活得久的想法,这是格局,要打开。

对谁说—用户的选择,最重要的当然是你的目标用户,你的产品是根据你目标用户的需求来研发的。

目标用户的选择可以参考著名的STP战略:市场细分、目标市场的选择、市场定位。

市场细分:根据消费者的不同需求,把某一品类的市场划分成不同份额。Lg:洗发水会分为去屑、柔顺、滋养头皮、无硅油……,这些特性就是市场细分。不同细分市场之间会有用户群体的交集,我想去屑的同时又想解决头发干枯毛躁的问题,那我会需要一款去屑又柔顺的洗发水,至于重点发力去屑还是柔顺,就要看企业选择哪个市场了。

目标市场的选择:赵本山老师说了有多大穿多大裤衩。前面也讲了,不是你想干什么而是你能干什么,你能干的事必须是向上增长而且拥有一定的份额。

目标用户的选择受市场规模的限制。整体市场规模的多少能看出来竞争的激烈程度,细分市场的规模能看出来你在整体市场的权重。如果一个市场的份额很小,你也就没必要去细分了,准备好子弹大炮,开着战斗机去轰炸,把他抢过来就好。

他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。

企业竞争的本质是影响消费者决策,抢夺消费者,把它反过来,不就变成了寻找消费者的五力模型嘛。

现有竞争者:大部分企业做的竞争策略都是围绕头部品牌去做的,我就不细说了。

潜在竞争者:新消费相对于老消费就是潜在的竞争对手。对行业大佬重拳出击的同时,还要时刻提防着新势力的崛起,夹在中间的老板往往最痛苦,也最容易犯错。替代品:我给替代品分成了两种,一是完全取代,二是部分替代。

汽车对马车是完全取代。洗衣液对洗衣粉是部分替代。无论是完全取代还是部分替代,你的价格越低,质量越好,相对于消费者的转换成本也就越低。降本增效提质,说着简单,对于研发团队确是一个漫长的过程。这两年诞生了很多新技术,区块链、元宇宙…每一个刚诞生都是大热。

面对这些新技术、新概念,企业是积极拥抱还是驻足围观?大家可以参考下Gartner曲线来做决策。这是由全球最权威的技术咨询机构Gartner公司提出的。Gartner曲线认为,技术跟我们人一样,也有自己的生命周期。Gartner曲线将一项技术从胚胎萌芽,到茁壮成长划分为5个不同的时期。

第一个时期技术诞生期:从0-1,新技术会有新概念、新展望、新趋势,有人第一个吃螃蟹,有人选择再看一看。

第二个时期期望过高期:资本与媒体的宣传,越来越多人了解之后也确信会带来改变,期望值自然会到顶峰。

第三个时期泡沫幻灭期:实践是检验真理的唯一标准,不成熟、不适配、不落地,质疑声开始大量涌现,资本撤离,媒体冷落,一地鸡毛。

第四个时期缓慢爬坡期:新技术慢慢优化升级,也会渐渐找到合适的应用,但大部分人还是负面期望。

第五个时期稳步增长期:新技术逐渐成熟,应用到更多的实际场景中,越来越多的人受益。

其他消费者:当你把目标用户、竞争对手的顾客、替代品的顾客、潜在品的顾客、经销商都投了一遍,有这些传播预算你也不是一个小品牌了。剩下你要做的就是如何变成国民品牌,让全国人都知道。(这就是我对于五力竞争模型的演化,暂时起名叫不知道传播模型吧,大家有好的名字欢迎提供)

在哪说—媒介的选择:现在的媒介种类太多太多了,知乎、小红书、双微一抖、电梯广告、道闸、公交车……….只要有人的地方就会看见形形的广告。

互联网把整个社会带的太浮躁,资本的风往哪吹,大家就往哪跑。一路追赶红利,最后连根鸡毛都没握住。

在未来十年里将会发生什么变化?这是一个非常有趣的问题,也是一个非常常见的问题,我几乎从来没有被问过相反的问题——在未来十年中什么不会发生变化?

但是第二个问题实际上更重要,因为你可以围绕未来一段时间内不会变化的东西来建立你的经营战略。我们把精力放到不变的事物上,我们知道现在在上面投入的精力,会在十年里和十年后持续不断地让我们获益。当你发现一个对的事情,甚至十年后依然如一,那么它就值得你将大量的精力投入于此。

拥抱变化,更要笃行不变,媒介的选择亦是如此。把各自广告公司的BD叫到公司谈一谈,他们会给到你详细的平台介绍。

你要做的就是,根据产品属性、目标用户、流量价格、平台形式、投放目的选择一个合适的试水,增加投放还是果断弃用,用数据来说话。切记,不要用一次的数据来下结论。

江南春说:广告的作用是场景的开创和需求的引导,要告诉消费者这个产品用在哪里。有问题,上知乎,这些都是需求的引导、场景的开创。

1:每一个广告都必须向消费者传递一个销售主张2:这一主张必须是唯一的、独特的,是其他同类竞争产品不具有或没有宣传过

作为一个挑战者,就要明确的告诉消费者,你的差异化,消费者的利益点。这一过程必须快准狠,在竞争对手采取进攻的时候,要站稳脚跟。

前期你不需要去跟消费者讲你的创业情怀,品牌故事,这些都留到你的PR里面。消费者不会对一个小品牌感同身受,也不会给小品牌第二次机会。

对谁说—选择用户群体;在哪说—找到用户群体;说什么—触动用户群体,这就是广告的操作顺序,不能少亦不能乱。

我看了一些关于新场景的分析,很多人是这么定义—新场景,就是在新消费时代的背景下,为特定族群的生活方式中提供的解决方案。大白话,不就是发现问题,解决问题嘛,这难道不是营销的本质?前面加一个新消费时代就是新名词了?

不仅是新消费时代,任何时候,洞察消费者需求都要融入消费者的使用场景中,发现问题,提供解决方案。我不否认场景这个词的重要性,但我讨厌莫须有的造词来误导别人。

市场营销的发展史很短,庆幸的是越来越多的人踏入这一行,正因为营销不是一个标准化的行业,所以它充满了魔力。不要为了塑造自己的专家形象去造概念、方法论来迷惑年轻人。反之,做策略的也要有深度思考的能力,融会贯通还要去伪存真。

最早提出场景概念的是罗伯特·斯考伯和谢尔伊斯雷尔,他们在《即将到来的场景时代》一书中,抽取场景时代的五种技术力量:大数据、移动设备、社交媒体、传感器和定位系统,关注他们的联动效应,并展示了未来25年互联网将进入的新时代——场景时代。

新技术与营销环境的融合带来了消费场景的升级,消费者可以与商品实时互动,充分了解商品、体验商品,并得到实时的反馈,这一场妙趣横生的购物旅程,谁不爱。我通过两个例子,带大家看一下新技术对消费场景的重塑。

这是由化妆品牌MAC和VR技术公司ModiFace共同研发,它的强大之处在于,你无需将化妆品涂在脸上,更不用买任何一款化妆品,你只需站在屏幕面前即可。

MAC将所有产品都植入到系统内,你只需选择你喜欢的化妆品,妆后效果就可以实时的展现在你的面前,你可以选择不同类型的化妆品,颇有修图软件的意思,如果你很满意自己的妆容,你也可以拍照发朋友圈,美国所有MAC的店铺都安装了这款试妆镜。

(2)Tonal的家庭健身系统Tonal健身器材创业公司在18年发布了一款由电磁阻力技术和机器学习驱动的家庭健身系统,可以提供个性化的健身指导。

最有趣的是,它会统计你每次拉动的重量,满足要求它才会让你进行下一个项目,让你每一次挥动都更标准。每次锻炼的数据都可以通过屏幕显示,你可以根据数据来调整你的锻炼计划。疫情期间,这款产品销量暴涨800%,赢得众多资本及体育明星的青睐。

从消费者角度的需求升级:想要的越来越多;从企业角度的需求升级:提供的越来越好,这是一个双方的博弈。

不同阶层的用户对产品的使用目的是不同的,进而对产品的感知价值也是不一样的。当升级后的售价超过了目标人群的接受程度,那他们已经不是你的目标用户了,沿着旧地图满足不了新顾客。

企业要根据目标用户的支付能力去控制成本,设定售价,维持利润,达到双方平衡的市场状态。价格永远是消费者最敏感的因素,你需要在他们可接受价格的倒逼下做需求升级。关键是如何控制成本:原料的升级、包装的升级、用户体验的升级……要优先在感知价值大的点上做升级,例如原料和体验,至于包装的优化就要看是否还有成本空间去升级。这样现有目标用户才不会弃你而去,竞争对手的顾客也会被你吸引过来,因为他们觉得相比之前更值了。

项目基本情况:一个做鱼丸的品牌(涮火锅、麻辣烫的丸子),这个品类有一个最致命的问题就是添加剂、香精色素太多,你市场调研问100个消费者,100个人都会说它的不好。该品牌的老品也存在这种问题,只是没有像同行那样添加那么多种。老板一直想做一款可以让员工、家人、消费者吃着健康、放心的鱼丸,花大力气找了阿拉斯加的鳕鱼做原料,找了先进的生产线,改良了配方,将添加剂、香精色素绝大部分都剔除掉了,鳕鱼的含量也达到了70%,按照老板说的我们做了一款可以放心吃的高端鱼丸。

沿用老品的定位只做高含量鱼丸,核心的消费场景依然是冬季火锅,线下渠道依然是老品的低端渠道。

品牌定位问题:沿用只做高含量鱼肉丸的定位,基于目前的市场环境和消费舆论,消费者最关心的不是鱼肉含量多少,而是心里一直诟病的添加剂这些是否被剔除,而70%的鳕鱼含量只是好鱼丸的支撑点,在火锅的场景中,消费者的感知价值不大。

第一市场的问题:企业的线下渠道全部在北京,电商方面北京及周边市场销量也占据40%,这就意味着做的是北京人的生意。这是目标用户选择的问题。

消费习惯的问题:北京人一年吃几次火锅呢?北方人除了拿它吃火锅,吃麻辣烫,还能干嘛呢?这就是消费频率的问题。

感知价值的问题:北方人吃火锅,牛羊肉是第一选择,依次是蔬菜、海鲜等,丸子在火锅场景里面的占比有多大?2020年火锅的人均消费是80元,一家三口就是240元,一包丸子30元,最少要买两包,这就是60元,已经超过一斤牛肉的价格了,占比达到了25%,合理嘛?这是基于场景下的产品优先级问题。

作为一个定高价的品牌,没打消消费者对于鱼丸的负面认知、还把消费场景定在了最卖不上价的火锅场景、没有支撑高端的价值传达,沿着旧地图怎么可能找到新用户,意料之中,这个产品很快就宣告了失败。这就是对于消费者需求理解的偏差。

基于火锅的消费场景,29.9一包与20元一包的鱼丸,怎么可能是相同的目标用户。

企业要想满足消费者的需求升级要先想明白是为了满足现有目标用户,还是通过升级之后满足其他用户,这两个可是完全不一样的事。领导的情怀也要符合商业逻辑,否则毫无价值。

无论是技术升级下的场景升级,还是需求升级下的场景升级,都要制造让目标用户享受的起的愉悦。

(1)薅羊毛:通过官方活动免费得到产品,大多数以后是不会再买了。这种类型的顾客是天然的传声筒,不要指望将他们转化,转化率难看的很,试过。

(2)等折扣:通过一些大促活动购买产品,如果产品用着也不错,大促的时候还会复购。这种类型的顾客一定要在收到货的第一时间,安排客服去问使用反馈,如果满意,就添加微信,送几张优惠券或组一个产品组合,提高非大促期间的转化和客单价。大促期间短信通知,做转化率的拉升,增加商品权重,来蓄水更多同类型的顾客。

(3)正价买:多半是认真的看了你的卖点,对产品的价值认同,心里价差也很小。这种类型的顾客可随包裹搭赠一些实用赠品或者产品手册;赠送其购买产品的补充产品的优惠券,尽可能多的体验到其他产品;新品上市前的测试也可通过他们来进行反馈。

(4)多次买:这是企业最想要的顾客类型,无论是打折时候买还是正价时候买,只要买过三次以上,都可以归到这一类。他们已经充分信任产品及品牌,除了做好上面的操作,最重要的是让其感受到品牌对于他们的在乎,生日礼物、节日定制、代言人、参观工厂…..他们也会积极回应企业发出的行动,品牌口碑正是这群人建立的。这里只是针对顾客类型进行一个简单的分类,后期我会以操作指南的方式来讲解一下客户关系管理。

自我价值和能力的肯定,希望得到他人对自己的尊重和认可,品牌通过所言所行,希望得到消费者的尊重和认可。

第五层:自我实现需求—产品传播价值人们对自己能力、精神更高层次的追求,并不断完善,品牌对价值、精神更高层次的追求,与消费者形成情感的共鸣,共创一种生活方式,引领一种社会文化。

满足前三层需求足以做出一个成功的品牌,如果你想做出一个伟大的品牌,受人尊敬的企业,第四五层需求是你必须要满足的,这需要巨大的投入、漫长的时间,最重要的是,你的品牌在满足前三层的时候能活下来,还活的很健康。

一个品牌的的所言所行,目的有两个:一:要抢占消费者的脑容量。满分的结果是,不管消费者此刻需不需要购买,品牌的名字会一直记到脑子里。及格的结果是当消费者购买时,品牌名会出现在脑子里。二:要加强消费者的认知,这个品牌有什么价值点,也就是选购理由。

消费者在做决策时是理性与感性并存,满足前三层需求足够让消费者理性的判断是否要认可该品牌,这是将选购理由植入消费者的脑海里。而后两层对于品牌的所言所行,形象的展现、精神的表达、文化的引领,会让消费者感性的判断该品牌是否值得尊重。

理性层面会让消费者记住品牌,感性层面会让消费者记的更久(谈恋爱不是这样?)

回想一下,你是因为格力空调品质好就记住格力的,还是因为,时不时董明珠的发言与你产生的共鸣,让你觉得她是一个靠谱的老板,才永久的记住格力。

当你走进空调店,面对这么多品牌,你总想去看看格力,至于格力哪个地方好,你是说不出来一二三的。当促销员对你详细介绍格力空调时,价格还符合你的预期,大概率你会选择格力。让你选择格力的最终原因不是因为你很懂空调,(你只需要知道他很不错就足够了),而是格力长期的所言所行让你对它产生了信任和尊重。这份信任与尊重才是消费者在同质化如此严重的当下做出的临门一脚。

这里又出现了一个经典的理论,来自大卫奥格威的品牌形象理论:他认为品牌形象不是产品固有的,而是消费者联系产品的质量、价格、历史等,此观念认为每一则广告都应是对构成整个品牌的长期投资。因此每一品牌、每一产品都应发展和投射一个形象。万宝路的牛仔形象也一直被奥格威奉为经典。

细品奥格威的理论,其实就是品牌资产的建立,不仅包含消费者对于产品的认知、还囊括对于对企业的人、事、物的所有行为的认知总和。当我把格力空调与格力进行捆绑之后,格力的品牌,格力企业的人、事、物的所言所行,都会附加到产品本身,让我对格力有一个什么样的印象,这就是品牌资产。

品牌形象的选择其实在初期就要定好,不同形象背后的精神表达也不一样,他会直接定下你宣传的基调。类如海飞丝的去屑实力派,他的品牌精神是自信、果敢、实力。实力的形象、自信的精神就是海飞丝与消费者的情感共鸣。实力的形象可以作为有效去屑的证明,也可以作为自信的承载,有实力,无头屑、更自信。不管选择谁当代言人,都会有一个固定的镜头去描述去屑效果,消费者通过场景的搭建、文案的表述、人物的形态会感受到一种实力背后的自信。

品牌的情感是产品功能的延伸,因为海飞丝有实力,所以才能有效去屑,所以让人更自信。所以海飞丝的广告明线是讲去屑,贯穿线是实力的彰显、自信的表达。

不仅是广告内容,跟品牌相关的所有信息(活动赞助、赛事、品宣…)都要围绕着品牌形象、品牌精神去打造。

物:华为的5G技术这些影响都要创造出社会价值,才会极速的在消费者心里建立好感度,产生情感的共鸣,也会潜移默化的转移到购买力上。

所以,品牌的所言所行要塑造一种固定的形象、精神。企业的所言所行要有社会担当,但行好事,莫问前程,消费者会给你最有力的回馈。

——Lululemon秉持着传达热汗生活方式哲学为初衷。通过瑜伽及瑜伽以外的各种热汗形式,与社区成员真实对话,分享品牌核心价值观及品牌文化,帮助人们实现更加有意义的生活目标。经过二十多年的成长,lululemon不仅成为了启发并激励人们成就美好生活的灵感源泉,更是将品牌的热汗生活哲学分享给更多的社区伙伴,共同开启积极健康的运动生活方式,迎接生活中的惊喜和无限可能。(出自lululemon官网)

2000年11月,lululemon开了第一家实体店,这家店采用了体验+销售的运营模式,将衣架底部装上滚轮,有老师上瑜伽课的时候将货架推到两边,这样第一家店就成了瑜伽爱好者的聚集地,学员之间的互相传播,为店里带来了极其精准的顾客,也让lululemon坚定了带着顾客做瑜伽的销售策略。

如何去社区招揽更多瑜伽爱好者,lululemon有一套自己的社群销售模式:门店教育家+品牌大使+消费者,将瑜伽作为一种社交手段。

—门店教育家:就是店长,除了要向顾客介绍产品功能之外,还要介绍品牌文化和瑜伽社区,让顾客加入进来,还要组建品牌大使的队伍,与他们维持关系。

—品牌大使:当地的瑜伽教师、健身教练等意见领袖,这些老师每周在店内或店外完成热汗社区的课程教授,非大使的教练也可以来授课。根据官方数据,lululemon全球「门店大使」大约有1500名;与此同时,lululemon在全球瑜伽领域的顶级大师队伍里签约了9名「全球瑜伽大使」,进而在国际级的明星运动员里签约35名「精英大使」,三者共同构成lululemon的「品牌大使」队伍。

Lululemon会将产品赠送给品牌大使,拍摄他们授课的精彩瞬间,将这些照片张贴到店里、上传到社交网络,向更多的人传递品牌理念。虽然没有铺天盖地的广告来的快,但是品牌大使在社区还是有很大的话语权,转化起来也更容易被信任。将一个地区零零散散的瑜伽爱好者聚集起来形成的势能,是每个门店的竞争壁垒。时间越久,社区的人数越多,品牌的势能越大,各地联合起来自然就形成了文化潮流。

随着企业的扩张,产品线必然也要增加。女装产品扩充了瑜伽辅具、运动内衣、上装等。2017年,制定男装发展战略,扩充男性生产线,同年又推出了运动鞋。2019年推出个护产品。显然带着顾客做瑜伽已经不够用了,lululemon增设了跑步、骑行、游泳等多种运动形式,将热汗生活方式哲学传递给更多的社区伙伴。

Lululemon在不同的国家会有不同的主题活动,伦敦的热汗节,温哥华的10k跑,2016年在中国的心展中国瑜伽活动也成为了品牌最大的年度活动,2020年6月20日,lululemon通过线上直播瑜伽结合音乐的全新习练体验致敬国际瑜伽日。在不同的场所以不同的形式举办不同的活动,形成消费者对品牌精神的高度认同,影响越来越多热汗爱好者,共创热汗的生活方式,增强品牌与消费者的联系。

当品牌的文化、精神融入消费者的生活中,慢慢的变成一种习惯的时候,它的影响力是非常巨大的,哪一个庞大的组织不都是在精神文化上影响受众。当大家为了同一信仰凝聚在一起的时候,这就是团结的力量,团结企业员工、团结消费者、团结经销商、团结股东……团结一切可以团结的力量。

离职在家,又居家隔离,想着总结下这几年的思考就写了这篇文章。字数较多,涉及的知识点也多,当初想的是每一部分都单独写一篇文章。后来想一想,无论是哪位大师的理论,都要与实践结合,没必要去过多的陈述理论,为理论找案例支撑,字数多了,反倒不实用。我陈述了很多自己的思考,五年经验,资历尚浅,大家有好想法,随时沟通交流。作为一个新手入门的指南,后期我也会对这篇文章进行补充修改。

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